民营医院发展存在的困境、营销策略问题分析

民营医院发展经历了80年代兴起－90年代发展－本世纪前４年高潮发展阶段－到现在的调整、规范经营发展。总体来说，目前已开设的民营医院大多数是规模不大、且集中在专科医院。民营医院特点： 首先，突出“大专科、小综合”特色。大部分的民营医院结合自己的自身情况和缺乏长远规划，走以专科为主、突出“大专科小综合”特色的经营发展道路，比如，男科妇科、眼科、妇产医院、医疗美容整形更是实现了连锁经营，这些医院利润比较高、风险相对较小、客源比较广。通过与同行交流，以及查阅相关互联网信息、广告，发现这些专科医院大多采取差异化的竞争策略，并取得不错的效果。 其次是民营医院从沿海到内陆分布趋势明显。民营医院普遍分布在经济相对比较发达的沿海地区或省会城市。 对于民营医院来说，虽然国家及各个省市不断出台鼓励和促进民营医院良性发展的政策，整个医疗市场环境也不断改善，但是依然面临着不少的问题和困境。比如：与公立医院同等待遇的政策落地难、医保定点难以获批，审批环节过多、核心医生或者专家引进难、区域医师注册及多点执业的落地难、医护人员流动性大、医师的职称评定的落地难，以及医院本身的不诚信经营引发的危机等。另外，因投资者身份的不同，民营医院在发展过程中也存在不少困难，总体规模偏小、核心竞争力较弱、注重短期效应而忽视长远发展，种种因素阻碍了民营医院做强做大，同时个别医疗机构在某些医疗项目进行虚假宣传或夸大医疗效果产生的负面影响，经过媒体或者患者的传播，使得患者提升了整个民营医院不信任度，使得民营医院的发展更加困难。 民营医院面临的挑战和威胁： 第一，新进入者的威胁。在国家大力鼓励和支持社会办医，并鼓励创新办医机制，在相关利好政策的支持下，社会资本大举进军医疗健康行业。 其次，替代品的威胁。目前现有的全科医师、社区服务中心或者连锁药店与民营医院的重合度比较低，对民营医院的影响比较小，所以替代品暂时对民营医院不构成威胁。 第三，供应商的讨价还价能力。医疗行业的供应商主要向医院提供的产品有：药品、器械和设备、耗材。但是，市场供大于求的情况下，采购主动权掌握在医院这边，更何况与公立医院相比，民营医院采购减少了许多采购招标环节和费用，并且付款条件比公立医院好，供应商更愿意与民营医院进行合作。 第四，患者的讨价还价能力。我们知道患者虽然作为医疗服务购买者，但是因为信息的不对称，他们所掌握的医疗信息和资源比医护人员少的多，并处于弱势地位。同时，再加上他们到院进行诊疗并尽快取得见效的心理，导致他们与医院进行讨价还价的能力比较低。 最后，业内竞争对手的竞争。面对竞争对手，主要有两种方式的竞争：一是相同级别医院之间的竞争，比如同一区域内同样是民营眼科医院之间的竞争；二是不同级别医院之间的竞争，如同一区域内民营眼科医院与公立眼科医院之间的竞争。同时随着互联网技术和远程医疗的不断发展，区域医师多点执业政策的放开，以及互联网医保政策的逐步放开，各地各大三甲医院扩改建以及多处开设分院，医联体建设的推进，使得医院之间的竞争打破了区域和时空的限制，各个级别、各个类型和各个经营性质的医院都存在着相互的竞争。 民营医院行业和自身营销策略的问题： 政策方面： 在政策层面，虽然政府出台了不少鼓励和支持社会办医的政策，上述政策仍需要很多配套的落地细则，如医保资质的获批，民营医院税收政策的调整，新版医师多点执业政策如何落地，人才引进引申出来的专家户口及其随迁子女、配偶的就业、学习等配套，新广告法的实施、民营医疗机构如何分享政府购买服务政策、民营医院的审批监管等问题。 医保定点： 在开业一年之内取医保定点资质的民营医院比例仍偏低，并且在起付线标准和支付比例上都比同级别的公立医院低。患者到院治疗时，个人报销比例比在公立医院还要低，变成患者自费比例相对较高。 赋税相对负担重： 政府在支持和鼓励社会办医的相关税收政策中提出：社会办医疗机构自取得医疗机构执业许可之日起，３年内免交企业所得税。但是对医疗机构来说，前三年的运营基本上都是一个医疗市场培育过程，大部分医疗机构仍处于亏损或者刚好扭亏阶段，税收优惠实质上没有发挥太多的效果。在日常医疗服务中，民营医院为了吸引患者，增加客源，在提高医疗服务水平、投入一定比例的费用进行品牌宣传的同时，大多执行的是与公立医院一样的收费标准，甚至是更低。所以说民营医院不但不能多收取费用，在三年优惠期过后仍需纳税，加剧了两者之间的不平等竞争。 多点执业实现难： 医师多点执业虽有政策，但因利益角度出发和一些现实因素的影响，已经注册为多点执业的在职医师比例不足５％。为维护本院利益和处于绝对垄断地位，很多公立医院尤其是三级医院不愿让医生进行多点执业。同时，公立医院医生也因担心院方不满，影响自己的职称晋升、职务提升和薪酬绩效等，也担心在多点执业医院执业时产生医疗纠纷，无法划清责任，所以不愿不敢多点执业。 民营医院行业问题的表现为： ①人才流动频繁 不少民营医院的管理或者所有者为了节省成本，过分追求短期效益和缺乏长远规划，往往不愿意采取人才储备战略。由于民营医院面临着整体规模小、核心竞争力不强、影响医院做大做强的因素比较多、患者的认同感比较低从而导致到院就诊患者数量比较少，公立医院医生也因担心院方不满，影响自己的职称晋升、职务提升和薪酬绩效等，也担心在多点执业医院执业时产生医疗纠纷，无法划清责任，所以不愿不敢多点执业。有水平的不愿过来，医院忽视人才梯队建设，不愿发大力气去培养自己的人才队伍，最终梯队断档和人才流失。 对于年轻的医护人员来说，他们在民营医院得到重视、并被输送到公立医院进行进修学习、提升综合临床实践能力的机会是非常小的，与他们的职业生涯发展预期存在一定的偏差。当他们看不到希望或者与期望值有落差时，就会离职并到高水平的综合医院进行学习。为此，民营医院的医护人才梯队就会出现人才的频繁流动的现象。 ②急功近利缺乏品牌打造意识 目前，的确有部分的民营医院管理者不重视医院品牌的塑造，急功近利追求短期利益，通过铺天盖地的广告投放、不计成本的竞价排名，经常发布虚假医疗广告，夸大医疗效果、超执业范围宣传，甚至带有诱导欺骗性质，这样不仅误导消费者，甚至延误病情救治。长此以往，牺牲的却是医院品牌和口碑，稍有不慎即造成严重的诚信危机。 ③缺乏有效科学管理 在日常的内部管理过程中，民营医院很多没有建立科学的内部管理制度，更多的是围绕医院所有者的意志进行工作，存在多边性和不稳定性。医院的组织形式过于简化，医院所有者为了尽可能降低成本，大多是权责不明，一人多岗，没有相关的岗位职责或管理制度来制约和保证工作的顺利进行、考核。职业经理人往往也因为在理念上的差异、经营模式上的差异与医院所有者产生矛盾，导致底下人员无所适从。但当医院发展到一定规模后，这样的模式必然会束缚和阻碍医院的进一步做大做强。 民营医院营销方面问题： （1）市场调查不系统不科学 在实际调查过程中，民营医院的营销意识和愿望虽说是比较强烈，并且组建相应的的营销部门和团队，但是民营医院很少系统的学习营销管理知识，并且出现不愿意去做营销或盲目营销的现象。大部分民营医院在制定营销战略计划都比较粗糙，甚至是停留在表面上，很少进行详细、针对性的市场调查和分析。而医院决策者往往不结合自己医院的内外部特点和社会发展情况制定详细的营销战略计划，导致最终营销效果不佳。 （2）市场定位不清晰 医疗市场竞争愈加激烈，民营医院如何在竞争中立足站稳，民营医院首先要解决的是：如何基于自身特点和外部竞争情况，明确医院的医疗市场定位，即医院如何通过自己特色科室向目标患者提供合适的医疗服务。在当下，民营医院虽然已经取得长足的发展，但是与公立医院相比，仍处于市场跟随者的地位，医院的发展和科室的建设都需要充分评估和考虑，不像公立医院有财政资金的扶持等，目前在业内发展比较成功的民营医院的营销战略计划都有相近或者相似的特点：就是统筹医疗资源、人力、财力，或重点打造某个特色科室，或重点打造攻克某个疾病的治疗，或重点包装某个名医，给患者及其家属的直观感觉就是医院或者某个专家在某个具体诊疗项目是当地的权威，是其他医院无法比拟的，通过一点带面，促进整个医院的发展。 （3）营销模式同质化严重 在“魏则西事件”之后政府加强了对互联网广告的监管，老百姓对互联网竞价排名深恶痛绝，各地市工商部门也对新的医疗广告实施进行了重点管控。在这种情况下，民营医院获取客源和宣传的主要渠道被阻断广告，就纷纷转向，或自己办杂志、报纸，或者自己的官方网站、微信公众平台、微信小程序，把医疗广告以新闻或者案例的形式植入，这些宣传点期初确实收到了较好的效果。但是有深度、有引爆点的案例确实有限，且专业运营人才确实有限。每家 民营都一样在是采取同样的宣传手段，并且文章是相互抄袭，只是改个医院名字或者换个患者名字的时候，容易产生视觉疲劳和厌恶感，这种宣传手段非但起不到好的宣传效果，甚至对整个品牌都起到负面影响。